Oscar Doval  (@OscarDovalG)

Veinte años de carrera gerencial han permitido formarme académica y profesionalmente en materia de liderazgo –adentrándome en los planteamientos más teóricos como en los más pragmáticos-, pero más importante aún: he podido profundizar en temas vinculados con las relaciones humanas en general.

En este andar, probablemente uno de los conceptos más útiles que he tenido la oportunidad de investigar es el de “Liderazgo Situacional”, acuñado y desarrollado por Paul Hersey y Ken Blanchard, investigadores y consultores de muy exitosa trayectoria.

Para explicarlo en términos sencillos, la propuesta de Hersey y Blanchard nos habla sobre la imposibilidad e inconveniencia de ejercer un solo tipo de liderazgo; por el contrario, éste debe adaptarse al nivel de desarrollo de los equipos, a interlocutores y a circunstancias o situaciones que se viven en el momento.

Los aspectos de persona, tiempo y espacio serían determinantes para que un líder actúe de forma más directiva y supervisora o más orientado a la delegación. De allí que el Liderazgo Situacional delimita cuatro grandes actitudes del líder dentro del espectro mencionado. 

Ante equipos o individuos más jóvenes o menos expertos desde el punto de vista organizacional, el líder debe asumir una conducta de dirección o conducción, en virtud de la cual distribuye y asigna tareas a sus colaboradores y las sigue de manera muy cercana y lo más individualmente posible hasta lograr su cabal cumplimiento. Esto significa una guía casi diaria para asegurarse que la actividad asignada se ajuste a las expectativas de calidad y oportunidad requeridas por el líder.

Asimismo, implica una dinámica de enseñanza del cómo hacer las cosas. Un ejemplo sencillo sería el de un supervisor de una línea de producción de celulares, con gente muy joven o nueva en su equipo, a la que debe explicar cómo articular cada una de las piezas para obtener un impecable producto final. Ello implica revisar con cada uno de los supervisados el “paso a paso”, la colocación de la tarjeta inteligente, audífono y micrófono, pantalla, pila, carcaza, para que todo quede armado de la manera correcta.

Con colaboradores un poco más experimentados, se podría esperar un liderazgo más de carácter supervisorio, con la asignación de actividades a sus equipos y la revisión de su cumplimiento a través de un proceso de feedback frecuente mas no continuo, brindando las características y expectativas de los entregables esperados y revisando el cumplimiento de hitos intermedios antes del momento de la entrega final.

En este tipo de liderazgo se introduce más el trabajo colaborativo, la delegación, el feedback recíproco y, sin duda, requiere un poco de más de independencia de los colaboradores. Este tipo de supervisión desarrolla y empodera más al equipo en la medida que brinda mayor confianza y autonomía.

Si aterrizamos el tema con un ejemplo, podríamos hablar del supervisor anteriormente señalado pero con equipo más experimentado, al que le pueda hacer señalamientos sobre cómo optimizar los tiempos, ser más eficientes en la labor de ensamblaje de algunas piezas o asegurarse una mejor calidad; así como también escuchar e implantar recomendaciones del equipo y sumarlas al proceso en cuestión.

Ante supervisados con mayor experiencia -quienes tienen buen conocimiento de sus áreas y competencias blandas orientadas al logro en equipo-, el líder de erige como un asesor o coach que motiva, orienta y acompaña al equipo, intercambiando con el mismo conocimiento estrategias, opiniones y dando un feedback oportuno para alcanzar metas de elevado nivel sin reparar en el “cómo”, sino en el conjunto de entregables finales.

Un buen ejemplo de ello lo tenemos en los coaches deportivos con jugadores de ligas superiores, quienes ya bien entrenados siguen lineamientos estratégicos y acompañan y apoyan a su director técnico durante los partidos en espera de resultados más favorables.

Por último, cuando se lidera a individuos y equipos francamente maduros es importante la delegación de actividades, proyectos y programas, con la certeza y confianza de que éstos serán entregados con la calidad, alcance y pertinencia apropiados, en los tiempos acordados. En estos casos, la relación de liderazgo se torna bastante horizontal y no es requerido el seguimiento; siendo válidas por supuesto las consultas ocasionales o conversaciones de alto valor estratégico entre el líder y sus equipos. Ejemplo de lo mencionado puede encontrarse en los altos niveles directivos de las corporaciones.

Sin duda, los dos últimos niveles de liderazgo descritos, el de coach y el de delegación, suelen ser a su vez promotores de liderazgo y sucesión dentro de los equipos de trabajo.

Revisada la relación entre líderes y equipos (quién), valdría la pena preguntarse cómo las dimensiones de espacio y tiempo (dónde y cuándo) pueden condicionar el Liderazgo Situacional, y cómo ello puede ser garantía del logro de los objetivos organizacionales. En una segunda entrega disertaremos más sobre estos puntos.